人才赋能及幸福职场

大联大控股之人才任用，依循公司人权政策及相关法令规定，确保就业机会平等，雇主对求职人或所雇用员工，不得以种族、阶级、语言、思想、宗教、党派、籍贯、出生地、性别、性倾向、年龄、婚姻、容貌、五官、身心障碍或以往工会会员身分为由，予以歧视。

大联大控股2024 年共计4,737 名正职员工，因应公司发展策略进行组织编组与人力布局，人力较2023 年略减，近年人力配置及结构变化不大。性别方面，女性共计2,247 名、占47.44%；男性共计2,490 名、占52.56%。年龄方面，以41~50 岁为主，占36.44%，其次为31~40 岁，占32.53%。学历方面，以大专/ 大学为主，占85.37%。员工多元性方面，雇用正职身心障碍者13 名，占总员工数0.27%。流动率方面，2024 年新进人员共492 名，新进率为10.30%；离职人员560 名，离职率为11.72%。

人才培育

大联大控股力求在公司、员工、投资人及其它利害关系人共赢的前提下，拟订大联大控股的「人才政策」，强调「吸引人才」与「育才留才」同样重要，更视「绩效」为「成长」的动能。如何让员工有能力、具备新观念与态度，以面对随时变迁的环境及不同阶段的职涯转变。因此不仅有助于员工个人职能提升，也有助于达成组织发展目标与愿景。

大联大控股以提供专业供应链服务为经营目标，更加深信唯有具备良好之人力资本，才得以相对应提供优秀专业服务。对于人力资本的培育，我们也义无反顾的长期投入，而人才的养成和孕育如同稻穗的耕耘，唯有不停地灌溉，才会有丰硕收获的未来。

人才培育规划

大联大控股人才培育规划以通识学程及专业学程为基底，培育员工具备良好竞争力，以创造组织的经营绩效；并且逐步推动各阶层之管理学程训练，建构完善领导团队，以带领组织迎接挑战，永续发展成长。

为企业永续经营之需要，对于重要管理阶层之接班规划，每年由人才评鉴委员会从经营策略与事业发展角度进行讨论。接班团队除透过工作跨领域及地区轮调增加历练的深度及广度，亦重视其于企业核心价值( 团队、诚信、专业、效能) 的实践。同时，为培养接班梯队，大联大控股举办菁英班计画，针对高阶主管规划面对VUCA 环境必须做好的转型准备与心态思维转换，同时针对关键人才进行培训及发展规划，办理管理学程，并强化职能优势，完善备位准备。尤其在大联大要走向企业永续，培养下一代的领导梯队刻不容缓，2023 年起推动第三届菁英发展计画，为3 年期发展计画，第1 年以课程加行动学习的方式进行。不同于过往的学习方式，行动学习藉由解决公司正面临的重大策略议题，跨集团打散分组，在行动学习教练观察引导下，觉察反思自我与团队的领导力，希望能突破过往思维带来创新观点，除了个人领导能力的提升外，也同时帮助组织成长。

教育训练计画

2024年，集团持续深化自主学习文化，强化主管级人才培育，并导入创新学习资源，以全面提升组织竞争力。

为促进接班人才发展，我们推动主管级训练与接班梯队培育计画，透过行动学习强化跨集团交流与问题解决能力，并结合内外部教练引导，提升团队合作与知识共享，确保接班梯队具备即战力。此外，我们自制符合企业文化需求的数位学习内容，涵盖企业宗旨、核心价值观、OKR( 目标与关键结果)、数位工具应用、跨世代沟通等主题，帮助员工精准对接组织目标，实践组织文化，提升学习成效。

目前员工可透过LMS 学习平台取得多元化的学习资源，包括经营领导、职场技能、业务流程等超过160 堂线上课程，帮助员工累积专业知识与实务经验，促进内部经验传承。同时，集团设立奖励机制，鼓励员工积极参与自主学习，进一步强化团队协作与知识共享，确保人才发展与业务运营的无缝接轨。

本年度，集团在人才培训方面投入26,498,613 元，较2023 年成长25%，展现对员工发展的持续承诺。虽然整体训练总时数减少，但主管级同仁人均训练时数提升2%，人均训练费用亦较去年成长27%，显示培训资源更聚焦于关键人才的深度学习，确保学习资源的品质与效益同步提升。

推动永续培训，深耕同仁永续知识

大联大为深化永续ESG 理念，自2021 年起，我们开始举办永续专题讲座，旨在透过基础知识的养成，培养全体同仁的永续意识。从2024 年初，扩大了训练规模，启动永续ESG 通识系列课程，以大中华地区为起点，展开渐进式的培育计画，采用数位与实体并行的混合授课模式，提高学习的灵活性，以深化同仁的永续基础与进阶知识，持续提升全体同仁的永续认知。

2024 年共办理5 场课程，全年度永续通识课程学习累计达5,698 人次，平均满意度为4.7 分( 满分5 分)，显示出集团同仁对课程内容的高度认可。未来，我们将继续推动永续培训，客制化设计适合不同群体的专业课程，以实现永续知识的传承，带领同仁从永续通识力迈向永续专业力。

深化企业文化与经验传承

大联大控股自成立以来，致力遵循「团队、诚信、专业、效能」之核心价值观，用以凝聚团队共识，作为大联大控股所有人员遵循的准则。然因应数位转型及未来市场的变化，重新梳理四大核心价值观「团队、诚信、专业、效能」的行为定义，并逐步落实于公司制度与员工行为当中。

大联大控股了解经验传承的重要性在于帮助组织有效地保存和传递知识、技能和经验，通过将经验传承给新一代员工，能协助他们在较短的时间内掌握工作所需的知识和技能，从而提高工作效率和表现，透过经验也帮助组织避免重蹈覆辙，减少犯错的
机会，同时保持竞争优势。

近年持续发展内部自制课程，建置业务实战、经营领导及职场技能三项大类的课程体系，超过160 部影片供同仁进行线上学习。讲师皆为公司内部高阶主管。另亦在员工完成线上课程后，安排实体课程邀请内部高阶主管担任讲师进行实体演练，确保学习
成效。

员工薪酬与福利薪

大联大控股由各集团人资单位代表共组薪酬小组，衡量各集团2各职级之薪资结构，配合政府政策、经济景气、同业给薪制度各项指标，透过在地化调查研究，提供建设性之招募与叙薪制度，并以员工专业与相关资历为优先考量，经由内部同侪评比后叙薪以维持公平性。2023 年台湾地区基层人员（不分性别）之标准薪资与当地最低薪资的比例1.15：1，优于当地基本薪资。

绩效考评机制

大联大控股的绩效考评采用PDCA 精神，期初设定目标，期中追踪工作进度、校正目标，并于期末进行考评。在2020 年导入绩效管理系统，期盼以「工具改变行为、行为改变观念、观念改变思维」的战略模式，将大联大控股的绩效管理机制转变为发展型绩效管理机制。此系统协助组织目标可以上下串联，使员工与组织的目标保持一致。另亦提供主管针对部属的工作成效给予指导与回馈的功能，每一位员工透过系统可随时请求他人给予工作上的回馈，主管从中亦能全面性的了解员工的表现。透过发展型绩效管理机制，大联大控股将组织目标、个人目标、及人才发展串联，所有的绩效记录都将作为后续培育与发展的依据，进而提升整体组织效能，所有考核及晋升以人员之专业及工作绩效为评量标准，不因性别或性倾向而有差别待遇。 2024年大中华区符合绩效考评条件之员工100%完成绩效考评。

多元福利

大联大控股打造永续职场友善环境，遵循各类劳动法令规定，给予正职员工完善之劳动保护，并在可运用的资源范围内，给予适当的身心照顾方案。且为了因应快速变化的工作环境，提升组织的应变能力与效率，并致力于为员工打造一个更具弹性及能兼顾工作与生活平衡的职场环境，推行远距上班制度。

基础福利项目满足员工工作之余的喜好所需，多元福利内容连结员工及眷属，建立认同公司氛围，逐步建构绩效福利项目，作为驱动员工工作达标之动力。 2024年荣获中国外商投资企业协会《全国（深圳) 优秀外商投资企业和谐劳动关系促进奖》、智联招聘《2024中国年度最佳雇主- 上海最佳雇主》、众旗(HRflag)《2024 极帜奖-- 最佳人力资源管理团队》与《2024 极帜奖-- 最佳人力资源分享服务中心》、1111 人力银行《2024 幸福企业银奖》等肯定。

友善职场育儿环境，提供家庭照顾支持

大联大控股推崇育儿友善的职场气氛，除依相关法规订定育婴留停办法、为育婴员工设置哺乳室外，亦设置友善托育环境，让员工安心工作、子女健康成长。其中，台湾区大联大世平集团附设员工子女幼儿园于台北南港成立长达23 年，提供社区及员工一个专业可信赖的托育环境，并享有学杂费减免的托儿补助措施；2024 年有53% 的学生为员工子女，其余为社区学童，我们持续深耕营造，友善育儿环境，连结邻近社区，一同成长茁壮。

2022 年起中国大陆亦提供育有3 岁以下子女之正职员工，每名子女每年享有至少10 天带薪育儿假，与员工所在当地法规择优办理。深圳与上海办公室为协助员工分担寒暑假育儿压力，开办「大大寒暑假托管班计画」，2024 年办理为一个月的暑期班，服务的小朋友超过300 位人次，广受员工的好评，以实际行动支持员工兼顾职业幸福感。

退休与员工持股制度

大联大控股依营运据点当地退休法令办理员工退休，依当地社会保险机制提拨退休金，亦持续提供员工于职涯不同阶段相关协助，并于终止劳雇关系时提供政府相关补助及就业辅导资讯。 2024 年度退休金费用及退休金负债金额请详2024 年度合并财报。为弥补台湾区员工在社会保险有关劳工退休保障之不足，鼓励员工及早做好退休规划，自2021 年起成立台湾区员工持股会并交付信托，到职满一年员工可自由申请入会，每月提存固定金额( 依员工意愿可选择固定薪资8% 为上限)，大联大控股与台湾子公司每月相对提拨奖励金。此举除了协助员工打造更好的退休计画，也提供多元的利润分享机制，以吸引及留住人才，激励员工与公司共大、共好、求共赢。