(2019/10/21 -DIGITIMES)

半导体产业蓬勃发展了60年，在上中下游全方位的布局与相关业者持续深耕下，建构出台湾坚实的半导体产业聚落。随著5G、AI、车用电子等电子业趋势确立成形，台厂也积极思考下一个10年、20年甚至60年“该往哪裡去”，作为产业相对末端的通路代理商，角色定位也出现了“质变”，如近期国际整合元件厂(IDM)德州仪器(TI)大动作宣布中止大联大、文晔、安富利(Avnet)的代理经销合作即是一例。

DIGITIMES独家专访台湾IC通路龙头大联大投控执行长叶福海先生，面对瞬息万变的产业趋势，作为全球市佔率比重约12%的一线通路代理商，“数位转型”自然是通路商必须积极切入的方向，而该如何落实、如何运用新科技、新方法，创造新价值，成为业界关注焦点，其中，创新的“物流即服务”( Logistics as a Service；LaaS)模式，将成为大联大下一个世代的重要发展策略，以下为专访纪要：

问：台湾作为在“科技岛链”中的要角，大联大目前约为全球佔比约12%的龙头IC通路代理商，您认为以IC通路产业来说，应当有甚麽样的创新价值?

整体IC通路业者的创新，先从通路商能够掌握的“资讯流”与“物流”谈起。

作为通路商本位，主要产业地位在于上游原厂跟下游客户之间，过去几十年来，都是传统生意方式，未来20~30年凭藉著“科技赋能”，给予通路业者很多新能力，比如说大数据(big data)、 AIoT、区块链概念等，这些都是新方法。这些新方法可以提供给现在的客户，同时继续服务既有客户，更进一步探索客户未来可能出现的需求。

科技赋能的数位转型部分，大联大已经正式推出“大大网”数位平台，旗下分有五个部分，针对不同客户以不同方式去服务。

如针对大型客户以ERP系统对接力求化繁为简的大大家、针对中小型量能需求的客户，以精准个人化服务的大大邦、针对小批量多样化电子元件线上採购的大大购、提供工程师间知识分享平台的大大通、提供客户市场个人化、个性化商品市场情报的大大频。

事实上，这就是大联大投控以数位平台方式，用新方法、新的解决跟沟通形式进行的数位转型策略，就如同以往半导体从类比走向数位时代。面对客户站在平台角度思考，这就是“资讯流”的掌握，这是其一的创新方式。

其次，面对客户还有个部分为“物流”。大联大投控2018年逐步完善了“智能商业物流”模式。我们可以想像是物流运作内部整个流程，如工厂的智慧制造，这当中搭载许多感测器(Sensor)，我们甚至可以用手机得知要出多少货、看到物流资讯。传统方式就是人工处理，但无从得知仓库实际上发生甚麽事情、仓储进度、服务品质等等。

目前所谓的“智能”科技服务，重点在于要容易複制跟管理，进一步代表不管仓储在哪个位置，如香港、深圳，甚至未来可能在台湾桃园、越南、印度等等，容易複制、管理就是智慧商业物流最大特色，兼顾“物流”与“资讯流”两件主轴，找到对的科技辅助，形成一个全新的客户服务模式。

问：您所提出的LaaS模式出发点与后续拓展方向为何？

大联大投控已经陆续开始思考“客户真正的问题”为何，这不仅是满足今天的要求、明天的需求，而是进一步寻求客户未来的需求在哪裡。事实上，这也是中小企业生产的痛点，过去的生意模式当中，向来是把IC零组件交到客户仓库中，客户另外要再分配、储存到其生产线上。

但事实上，客户的价值在于生产制造、产品开发，而不在仓储部分，代理通路商握有资讯流、物流，可以把价值延伸到客户端，如果有一天通路商能够把货物直接交到指定生产线、机台上，把过去B2B模式延伸到“B2B2L”，这就是用新方法创造未来的需求，也就是“物流即服务”模式。

这其实就是客户痛点的实质需求，当然大联大投控也不可能独佔这个事业，目前我们也希望代理商同业共同思考，未来是否有可能根据系统需求，从供应链角度寻求新的创新价值。台湾最大强项在于生产，供应链管理不可或缺，是否能够帮助更多中小企业，减少生产上不必要的困难，以我们的角度来看，就是把资讯流、物流进一步数位转型成“物流即服务”平台，成为创新的价值。

比方说以半导体产业的流程实例来看，从上游的IC设计，到台积电晶圆代工，后段如日月光集团封测，再交给客户，这就是台湾强项，包括直接客户与间接客户，而在仓储智能物流部分，大联大投资了自动化设备，相关客户就可以把资源投在RD，客户的弱项，其实就是我们的强项。

问：您如何定义LaaS所代表的“物流即服务”概念？

打个比方，回想30年前台积电到现在怎麽崛起壮大的。当初台湾是缺乏IDM公司的，台积电提出晶圆代工的观念，原初的想法并非针对IDM厂生意而来，而是许多中小型的IC设计公司，没有能力兼顾晶圆制造这一块，台积电一路成长至今，连国际IDM大厂都要争取台积电的晶圆代工服务。

我认为，LaaS模式代表的“物流即服务”概念，将以一个专业服务公司的角色，去做这件事情，帮助较小型的中小企业。这其实也就是科技创新了产业链的生意变化，中小企业不容易因应市场需求的变动进行仓储管理领域的投资。

事实上，当年的联发科、高通(Qualcomm)等龙头晶片公司，若没有台积电的晶圆代工服务支援，大概没有机会成长到现在的龙头地位。台积电真正成功有两大因素，除了第一，技术确实领先同业外，第二就是不停歇的投资产能，进一步拥抱全球一线客户商机。

回头来看智能物流仓储服务，也是科技领先加上产能投资两大方向。除了大公司加入，思考要不要扩充外，技术也要往前精进，客户服务分类更为细緻。投资部分，大联大目前负担的起，进一步根据同业、原厂的进度，更确定后续的需求，一旦经济规模提升，整体供应链的成本才会有效下降。目前大联大需要大数据、AI工具来协助，改造智能仓储流程，未来客户就可以根据使用量来付费。

问：目前大联大投控LaaS模式的实际执行状况大致为何？在台湾的与世界各地布局进度为何？

我认为，LaaS也不一定侷限于半导体、电子零组件。由于现今的经济局势变化，台商回流大幅看增，事实上，包括成衣业、终端消费产品等等，都有仓储服务的需求，重点就看领头的公司敢不敢大幅投资，大联大投控其实本身就需要这样的发展方向。

从客户、原厂关係分析，事实上，许多原厂在亚洲都有仓储，如果通路商结合原厂抢攻智能仓储成功后，更有机会吸收同业，之后更为扩大版图。目前大联大于林口的仓储太小，大联大投控未来势必会寻找一个新建的仓储去做这件事情，目前正积极筹备中。

而我们也在思考B2小B、B2C模式的各种可能，由于未来方向将走出传统电子零组件销售。B2B模式一天两三万箱零组件已经是庞大数字，但若走到B2C，一天50万箱都很稀鬆平常。也因此，目前大联大投控纯粹先行思考 B2小B的运作方式。从实际的例子来看，大联大投控旗下的3C消费电子通路捷元电脑，目前有一半的仓储管理是我们在操作，由于台湾地相对较小，都市高度集中，捷元的LaaS实际案例目前就是先行在台湾试营运，尝试B2小B、未来异业合作的可能。

其他地区会从客户角度出发，目前大联大投控有台湾仓、香港仓、建置即将完善的深圳仓，以及未来的新加坡仓等等，由于香港、深圳对应的中国大陆市场非常广大、东南亚市场也同样相对大，智能物流、贴不同货物标籤、客制化需求等等複杂化较高。

以产能规划来看，新加坡、台湾产能较小，偏向应付自己的需求，但是仍有空间，将依据客户需求扩充，目前大联大投控LaaS服务先以香港仓为主力。

问：未来各地智能仓储的扩充计画为何？

我认为，台湾仓产能有机会持续扩充，现在香港仓仍是主仓，香港仓原本有300名人力使用，随著智慧制造自动化进程，目前已下降到200人左右，未来希望积极迈向人机协作。深圳仓后续仍持续规画建置中，持续找更大的场地，并且与跟地主、房东讨论，希望签到15年合约，估计20年设备折旧可以结束。香港仓部分，希望3年后能够达到双倍产能，持续也在讨论阶段。

台湾部分，因为政府一直都有桃园航空城的规划，许多产业都可能参与，由于大联大投控的货物来源可以100%走空运，再交货到杨梅、林口、五股、新竹、台中等科技园区，非常适合。深圳仓在法规面也已经清楚通过。东南亚市场目前主力在香港仓，但新加坡仓是一定会增设的，可以空运到越南、印度、巴淡岛等等，需求将是现在的2~3倍。

现行规模来看，新加坡仓与台北仓规模大致相仿，但台湾未来将规划异业合作模式，新加坡暂先保持聚焦电子零组件的同业模式，若把香港、深圳仓一起计算，佔大联大投控智能仓储服务约70%的营运比重。

为何在台湾要谈异业合作呢？主係如捷元电脑是3C产品通路，终端产品体积大，也需要较大的仓储空间，后续将持续思考仓储服务纳入各种不同产业需求，大联大的供应商约有250多个，但是大家都想在同一个点交货，如果台湾只谈电子产业，产业经济规模还不够，这部分我们未来也会持续摸索。

大联大投控在大陆布局的下一步，有机会跟华东地区当地的供应商管理库存(VMI)仓储业者合作。(VMI,Vendor Managed Inventory)，是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。而VMI物流公司面对的都是大客户，决定场域之后，评估完毕到建构完成约需 12~18个月完成。扩充重点在于储存空间，而非操作空间。

问：随著中美贸易战引发的保护主义、在地生产等问题，供应链的“短链革命”持续发生，您如何看待通路商数位转型、智能仓储代工服务的机会与挑战？

事实上，两年前我们在思考智能物流概念时，还没有贸易战等等问题，智能服务的强项就是容易複制。而贸易战的发生，假设有更多客户、供应商面对这些问题，这反而成为LaaS模式与数位转型的大好机会。

因应贸易战造成供应链的变化，如大陆外购零组件比重下降，原本需要的100%的仓储空间，变成仅剩下70%，仓储空间多了出来，既有的总量分给了台湾、东南亚，对于客户或供应商来说，是否需要缩小在仓储的投资？反向思考，既然大家都有这个困扰，大联大投控何不去扩大投资抢攻这个关键领域，我认为，供应链越分散、规模越缩小，越需要共享平台。

中美贸易战的衝击使得供应链不但变成“短链”，甚至成为了“碎链”时代，但仓储服务的需求一直都在，LaaS模式逆势可以解决客户、供应商、同业的困扰，保护主义反而对于“物流即服务”有所助益。其次，资讯流已经走上了数位转型平台，这也呼应了我两年以来一直提出的“物流”、“资讯流”两大主轴，不管时代怎麽变化，这些创新价值的机会，正逐步浮现。

(本篇文章为DIGITIMES授权，原文请见此)