(2023/1/9 -天下杂志Fast 100)

当企业做到世界第一之后，真正的对手不再是你的竞争者？又该如何持续站稳巅峰？全球第一大半导体通路商大联大，副董事长叶福海在2023天下经济论坛（CWEF）冬季场分享，大联大如何察觉细微的市场变化，成功做到数位转型。

过去3年，因为疫情的关系，大家都想做数位转型。但有没有想过，为什么要做数位转型？

我喜欢用Golden Why（黄金圈法则）去看所有事，永远要从Why出发，思考为什么要做？是不是大家都做，我也要跟着做？一定要确定为什么要做数位转型，并跟团队持续沟通，接下来是How（如何做），最后才是要做什么。

所有事情一直在变，要从其中找到不变，而大联大不变的就是「供应链管理」。 2015年，我担任大联大执行长，当时公司已经是全世界最大的半导体通路商。当公司是全世界最大，身为领导者的你会想什么事情？

大部份可能会想，「哇！我好棒，我是第一大。」可是你的敌人是谁？会打败你的人是谁？绝对不是你可爱、可敬的对手，而是时间。

随着时间改变，环境和市场都会改变，如果还是维持过去让你成功的做法，可能会迷失，甚至殒落。

企业要思考十年后的战场在哪里

2015年，我们开始思考2025年大联大最大的挑战是什么？如果那个挑战发生，大联大无法跨越，可能就是走向失败的时候。孙子兵法讲得非常好，「善战者，知战之日，知战之地，」那个日可能是10年后，地是你要在哪里。

但是要怎么思考下个10年？未来不存在，要用逻辑演绎去思考你的图像在哪里？从未来10年找到今天要做什么事情，才能规划该如何做，也就是策略。

大联大的供应链管理，从业务数位化，走到业务平台化，有一天希望变成数据业务化。

到底要怎么做？做什么？我们做了3件很重要的事情。

如何把企业身上的「老猴子」卸下来？

第一，2018年是大联大数位转型元年，我们创建「大大网」5大平台，让不同大小、性质的客户在不同的平台运作，业务数位化走到了业务平台化。 2022年，公司有42%业务经过数位平台，也就是超过100亿美元的订单透过平台交易。

当拥有了资讯流，大联大还有另一个很重要的核心——仓库。 2018年，我们启动智慧仓储，推出Logistics as a Service（LaaS，物流即服务），我的仓储可以提供另一种服务。过去，货都是直接交到客户的仓库，仓库再根据生产线运作。

现在却是在我的仓库就备好料，直接交到客户的生产线，成为一站交货、两仓合一，我仓就是你仓。客户省下仓储空间、人工和运输时间，达到ESG目标，这就是仓储代工的概念。

资讯流、物流都做完了，接下来一定要走到敏捷式组织。但如果基础工程不做，根本没有机会走到敏捷式组织，更难走到未来的网路型组织。

2018年，我大胆决定要做Business Process as a Service（BPaaS，商业流程即服务）。有没有可能把我们内部的商业流程变成服务型态，服务我们自己的业务？

回顾从1980年到现在，过去40年从MIS走到ERP，从标准化走到客制化，为了符合客户的需求，开始在ERP上客制了很多程式，就像是我们身上的猴子愈背愈多，而且这些猴子开始老了、胖了、走不动了，你的程式愈来愈大，却无法反映客户的需求。

当前端客户要求一件事情，却要花3个月到半年才能做到，如此能走到敏捷式组织、网路型组织吗？完全没有机会。

客制化来不及，现在需要「微服务」

2018年，我们决定把身上背的将近100只猴子，变成几千只小猴子，统统放到四大云端上，直接指挥这些猴子做事，就像将孙悟空变成小猴子，变得更灵活。

每一只小猴子就是一个微服务，本来我用100个应用程式面对一万个客户，变成几千个小猴子，整个架构透过API组合，就像是乐高积木，将积木组合成所要的东西。

随着我们的客户愈来愈大，来自不同厂区、国家，各有不同文化，要求也都不一样，走到客制化已经来不及了，现在更要走到个人化、个性化，当变成微服务就可以去解构，根据客户的需要重新组合。

我把积木交给前端业务，根据客户需求选择积木再重组，任何客户的需求在两天内都可以完成。就像是给小孩子一堆积木，让他自己组成直升机，而不是告诉他怎么组，让业务单位都有自主性，就有机会走到敏捷式组织。

我们做了这么多事情，不是为了打败对手。我必须回到Day1找回初衷，做数位转型的原因，并规划出蓝图，同时要开放心胸，当建立这么多平台，会希望除了自助，还要能帮助整个产业，即使是对手。

所以大联大从现在开始在走另外一条路，怎么从经营企业走到经营产业，再到立足整个生态圈。我们心中真正的蓝图，就是「共享共荣，共创天下」。

(本篇文章为天下杂志授权，原文请见此)