跃升千人控股集团 大联大 老子哲学创三千亿江山
2010-05-06
【本文摘录自台湾媒体天下杂志 Vol.446，作者：彭昱融】
二○○九大联大获利成长九成，老子哲学影响大联大与加盟者的关系，一个共享、能获利的集团因此胜出。
当年，黄伟祥成大下课后总会钻进台南市湾里向拆船户买旧零件、组音响赚生活费。他大概很难想到三十年后的自己，会成为营收超过三千亿台币集团的董事长。
今年三月二十日，亚太第一大IC通路商大联大，宣布以换股方式合并台湾第二大业者友尚，合并后的营收突破百亿美元，不仅将正式超越信息通路龙头联强国际，市占率三成称霸亚太，更直接挑战全球前两大电子零件集团美商艾睿电子（Arrow）、及安富利（Avnet），向世界第一迈进。
尽管前年底遭逢金融海啸、半导体业衰退近两成，二○○九大联大集团营收、获利，及EPS却逆势创新高。营收成长三七．五％、获利成长九○％、税后EPS达三．九四元。四月，股价甚至登上六十块的历史新高，证明黄伟祥五年来持续推动的产业控股模式，发挥了成效。
走进大联大集团总部敦南办公室，墙上苍劲的书法大字写着黄伟祥最信服的哲学家——老子《道德经》第二章「生而不有，为而不恃，功成而弗居」，道尽了大联大独创「产业控股」模式的精随。
「老子哲学是大联大可以持续获利成长超过营收成长的关键，」留着利落短发的黄伟祥，带着一丝冷静分析，「长而不宰」、「存异求同」的控股合并模式，让带枪投靠的结盟业者保有主体性，维持原名、文化与制度，不必因并吞而丧失自我。
「前端分」维持各自弹性外，透过「后端合」的集团综效，协助旗下业者开源节流，结盟业者可以立刻享受后端集团信息平台与管理know-how制度共享、后勤支持，「看见」大幅降低营业费用，与提升获利的实质价值。
大联大协助每一个结盟者导入营运资产报酬率（Return on Working Capital, ROWC），打破过去唯毛利率是图的观念，用更精准的参数评估订单与成本。
黄伟祥解释，「提供方法告诉前线，毛利低于一％的订单不见得不好、高于二○％也不见得能接。」因此，集团营运资产报酬率从五年前的六．五％，提升到去年的一七％新高。库存周转天数更维持同业最低水平的三十天，现金头寸压力大减，大幅改善财务体质。
同时，大联大也引进ABC作业成本管理制度 （Activity-Based Costing），让旗下业者良性竞争，集团营业费用率因此降低至三％，远低于同业的一○％。
发挥集团综效外，控股而非吸收式合并的另个好处，是不须大量转换合约、也不会被抽单。如此一来，集团能获得更完整的产品代理线与市场，「只有这个模式让我们可以同时卖Intel和AMD，」大联大副总兼发言人袁兴文说。
精准到「日」的信息神经系统「电子通路业比的是路遥知马力，」黄伟祥指出，协同并细腻控管大联大集团旗下六十几个子公司，靠的是稳定的制度，与高度发达的信息管理系统。营收破三千亿、员工超过千人的控股集团，台北敦南总部办公室却只有七十多人，其中超过一半是负责维护集团神经中枢ERP的信息人员。
负责集团神经系统的大联大信息营运总处营运长谢加川指出，去年初金融海啸时，大联大建立精准到「每日」应收（AR）、应付帐款（AP）、库存、订单与营运资金的信息系统，立刻派上用场。
「例如，AR升高就要注意客户是否周转不灵。订单增加、库存却减少，可能供货商在减产了，」谢加川解释，过去看「月统计」数字加总性太高；数字精细到「日统计」，更能协助经营团队解读背后成因、发现问题、调整管理手段，并预测未来发展趋势。
「从每天数字不再掉，我们就知道前年十二月底景气已经落底，」黄伟祥回想当时准确掌握供应链与市场回稳的信心。他更把战情信息快速分享，让旗下业者正确解读景气。之后，集团与股东人心安定，不至过度悲观、单打独斗而做出错误决策。
着有《哪些企业不会倒？》的管理大师唐纳．萨尔（Donald Sull），在三月号《哈佛商业评论》文章〈复苏当前，你准备好了吗？〉中提到，能战胜景气的企业必须「掌握实时数据，而且要有能力在组织内广泛分享这些数据」。去年景气谷底时的大联大集团，正是最好的案例。
除了提供战略决策参谋，谢加川进一步指出，信息系统也提供前端业务战术支持。包含客户备货、出货、应收帐款、信用等精准信息，不仅减少拜访趟数及成本、更减少退货等高成本的逆物流。
「通路业者的毛利极低，因此几乎没有犯错的空间，」黄伟祥对精准无误的要求，毫不妥协。
中国市场的「带路人」去年金融风暴肆虐，不少电子大厂都因外汇避险不当而损失惨重。而大联大在「十年前就已经开始把汇率避险当本业在做，」身兼财务长的袁兴文举例，最前端业务员报价时，若不记录汇率与币别，就无法完成订单。他每天则透过信息系统，掌握外汇部位状况进行避险。去年，大联大紧抓避险成本，外汇管理还能小赚。
十五年来，大联大已成为全球供货商想打入中国市场时的「带路人」。
不仅联发科透过大联大，深入中国白牌手机市场，袁兴文透露，连一家想抢进中国市场、却四处碰壁的韩国供货商，「晃」了两年不得其门而入，直到大联大媒合，才敲开中国千亿白牌手机供应链大门。
元大投顾协理张家麒分析，持续成长的亚洲市场，已占全球IC市场六成。去年大联大、文晔等IC通路业者大幅成长，抓住产业趋势的亚洲通路业者，「会扮演愈来愈重要的角色」。大联大的外资持股比重，从去年不到两成，四月初已超过四成。显示外资看好大联大成长后劲十足。
事实上，大联大早已不只是左手进、右手出，赚取价差的买卖业者了。而是拥有四百七十二位研发工程师，提供技术支持、全套解决方案，串起供货商、与制造业客户价值链的二．五级产业业者。
做为上游与下游间的「桥梁」，大联大去年更透过收件人突破十万（皆为采购或工程师）的双周电子报，在产销之间快速更新产品信息。今年，更启动Webminar计划（Web-Seminar），搭起工程师、与前端销售人员的沟通平台。
尽管乐观看待今年的成长，但深谙老子「祸兮福所倚，福兮祸所伏」哲学的黄伟祥，也时常提醒自己和员工，不能以现在控股模式的成功而骄傲自满，「很有可能成也控股、败也控股。」
汇丰证券台湾区研究主管王万里也提醒，比起联强、蓝天直接从大陆「家电下乡」政策获利，大联大的受惠较间接。而通路业进入障碍不高、挖脚跳槽仍是风险，一旦消费反转紧缩，集团受创也将更大。
创业三十年来，黄伟祥从第一家纯通路公司进入资本市场，到第一家发行「应收帐款证券化」商品的企业，第一家产业控股公司，见证了台湾整个电子业时代风云。
今年，他更将率领大联大迈向世界第一。
二○○九大联大获利成长九成，老子哲学影响大联大与加盟者的关系，一个共享、能获利的集团因此胜出。
当年，黄伟祥成大下课后总会钻进台南市湾里向拆船户买旧零件、组音响赚生活费。他大概很难想到三十年后的自己，会成为营收超过三千亿台币集团的董事长。
今年三月二十日，亚太第一大IC通路商大联大，宣布以换股方式合并台湾第二大业者友尚，合并后的营收突破百亿美元，不仅将正式超越信息通路龙头联强国际，市占率三成称霸亚太，更直接挑战全球前两大电子零件集团美商艾睿电子（Arrow）、及安富利（Avnet），向世界第一迈进。
尽管前年底遭逢金融海啸、半导体业衰退近两成，二○○九大联大集团营收、获利，及EPS却逆势创新高。营收成长三七．五％、获利成长九○％、税后EPS达三．九四元。四月，股价甚至登上六十块的历史新高，证明黄伟祥五年来持续推动的产业控股模式，发挥了成效。
走进大联大集团总部敦南办公室，墙上苍劲的书法大字写着黄伟祥最信服的哲学家——老子《道德经》第二章「生而不有，为而不恃，功成而弗居」，道尽了大联大独创「产业控股」模式的精随。
「老子哲学是大联大可以持续获利成长超过营收成长的关键，」留着利落短发的黄伟祥，带着一丝冷静分析，「长而不宰」、「存异求同」的控股合并模式，让带枪投靠的结盟业者保有主体性，维持原名、文化与制度，不必因并吞而丧失自我。
「前端分」维持各自弹性外，透过「后端合」的集团综效，协助旗下业者开源节流，结盟业者可以立刻享受后端集团信息平台与管理know-how制度共享、后勤支持，「看见」大幅降低营业费用，与提升获利的实质价值。
大联大协助每一个结盟者导入营运资产报酬率（Return on Working Capital, ROWC），打破过去唯毛利率是图的观念，用更精准的参数评估订单与成本。
黄伟祥解释，「提供方法告诉前线，毛利低于一％的订单不见得不好、高于二○％也不见得能接。」因此，集团营运资产报酬率从五年前的六．五％，提升到去年的一七％新高。库存周转天数更维持同业最低水平的三十天，现金头寸压力大减，大幅改善财务体质。
同时，大联大也引进ABC作业成本管理制度 （Activity-Based Costing），让旗下业者良性竞争，集团营业费用率因此降低至三％，远低于同业的一○％。
发挥集团综效外，控股而非吸收式合并的另个好处，是不须大量转换合约、也不会被抽单。如此一来，集团能获得更完整的产品代理线与市场，「只有这个模式让我们可以同时卖Intel和AMD，」大联大副总兼发言人袁兴文说。
精准到「日」的信息神经系统「电子通路业比的是路遥知马力，」黄伟祥指出，协同并细腻控管大联大集团旗下六十几个子公司，靠的是稳定的制度，与高度发达的信息管理系统。营收破三千亿、员工超过千人的控股集团，台北敦南总部办公室却只有七十多人，其中超过一半是负责维护集团神经中枢ERP的信息人员。
负责集团神经系统的大联大信息营运总处营运长谢加川指出，去年初金融海啸时，大联大建立精准到「每日」应收（AR）、应付帐款（AP）、库存、订单与营运资金的信息系统，立刻派上用场。
「例如，AR升高就要注意客户是否周转不灵。订单增加、库存却减少，可能供货商在减产了，」谢加川解释，过去看「月统计」数字加总性太高；数字精细到「日统计」，更能协助经营团队解读背后成因、发现问题、调整管理手段，并预测未来发展趋势。
「从每天数字不再掉，我们就知道前年十二月底景气已经落底，」黄伟祥回想当时准确掌握供应链与市场回稳的信心。他更把战情信息快速分享，让旗下业者正确解读景气。之后，集团与股东人心安定，不至过度悲观、单打独斗而做出错误决策。
着有《哪些企业不会倒？》的管理大师唐纳．萨尔（Donald Sull），在三月号《哈佛商业评论》文章〈复苏当前，你准备好了吗？〉中提到，能战胜景气的企业必须「掌握实时数据，而且要有能力在组织内广泛分享这些数据」。去年景气谷底时的大联大集团，正是最好的案例。
除了提供战略决策参谋，谢加川进一步指出，信息系统也提供前端业务战术支持。包含客户备货、出货、应收帐款、信用等精准信息，不仅减少拜访趟数及成本、更减少退货等高成本的逆物流。
「通路业者的毛利极低，因此几乎没有犯错的空间，」黄伟祥对精准无误的要求，毫不妥协。
中国市场的「带路人」去年金融风暴肆虐，不少电子大厂都因外汇避险不当而损失惨重。而大联大在「十年前就已经开始把汇率避险当本业在做，」身兼财务长的袁兴文举例，最前端业务员报价时，若不记录汇率与币别，就无法完成订单。他每天则透过信息系统，掌握外汇部位状况进行避险。去年，大联大紧抓避险成本，外汇管理还能小赚。
十五年来，大联大已成为全球供货商想打入中国市场时的「带路人」。
不仅联发科透过大联大，深入中国白牌手机市场，袁兴文透露，连一家想抢进中国市场、却四处碰壁的韩国供货商，「晃」了两年不得其门而入，直到大联大媒合，才敲开中国千亿白牌手机供应链大门。
元大投顾协理张家麒分析，持续成长的亚洲市场，已占全球IC市场六成。去年大联大、文晔等IC通路业者大幅成长，抓住产业趋势的亚洲通路业者，「会扮演愈来愈重要的角色」。大联大的外资持股比重，从去年不到两成，四月初已超过四成。显示外资看好大联大成长后劲十足。
事实上，大联大早已不只是左手进、右手出，赚取价差的买卖业者了。而是拥有四百七十二位研发工程师，提供技术支持、全套解决方案，串起供货商、与制造业客户价值链的二．五级产业业者。
做为上游与下游间的「桥梁」，大联大去年更透过收件人突破十万（皆为采购或工程师）的双周电子报，在产销之间快速更新产品信息。今年，更启动Webminar计划（Web-Seminar），搭起工程师、与前端销售人员的沟通平台。
尽管乐观看待今年的成长，但深谙老子「祸兮福所倚，福兮祸所伏」哲学的黄伟祥，也时常提醒自己和员工，不能以现在控股模式的成功而骄傲自满，「很有可能成也控股、败也控股。」
汇丰证券台湾区研究主管王万里也提醒，比起联强、蓝天直接从大陆「家电下乡」政策获利，大联大的受惠较间接。而通路业进入障碍不高、挖脚跳槽仍是风险，一旦消费反转紧缩，集团受创也将更大。
创业三十年来，黄伟祥从第一家纯通路公司进入资本市场，到第一家发行「应收帐款证券化」商品的企业，第一家产业控股公司，见证了台湾整个电子业时代风云。
今年，他更将率领大联大迈向世界第一。