問：2015年，大聯大成立十年，也登上全球第一。當所有人都在慶祝，你卻冷靜地拋出一個問題：「如果十年後利潤下滑，大聯大還剩下什麼？」這個提問，也成為大聯大啟動轉型的重要起點。當時你看見哪些危機？為什麼選擇在公司最成功的時候，開始推動轉型？

答：2015年是大聯大成立十週年。當年的財報，公司利潤率比過去少了大約2%。

我從1980年投入這個產業，當時電子零組件通路商在台灣扮演重要角色，也曾經是高毛利產業。隨著環境改變，產業的成本結構已完全不同。

我常說，零組件通路商是「四流企業」，涵蓋商業流、資訊流、物流與金流。首先，商業流的人才成本持續上升，客戶需求愈來愈複雜，也讓資訊流與物流變得更加繁複；在金流方面，早期帳期只有30天，後來拉長到月結60天、90天，甚至120天，資金成本也隨之增加。

當四項成本不斷墊高，利潤往下走，兩者像一把剪刀，一邊是向下壓縮的利潤，另一邊是向上攀升的營運支出（OpEx）。如果企業沒有提早意識到，就很容易落入溫水煮青蛙的陷阱。

2015年我在大聯大啟動「雙軸數位轉型」，訂下兩個明確目標：第一是「業務數位化」，第二是「數據業務化」。把業務流程數位化，再從數位化累積的經驗建構數據中台。當企業有能力運用數據協助業務判斷與決策，就進入數據業務化的階段。

很幸運，這幾年正好迎來AI大時代。大聯大過去投入數位轉型所累積的經驗，以及建構多年的數據中台，也成為推動AI非常重要的基礎。

我當時告訴他們：「數位轉型的終極目標，是希望你們都能六點下班，不把工作帶回家。」這句話聽起來像天方夜譚。也有主管提出疑問，如果兩、三年後，大家真的能六點下班，工作效率大幅提升，公司是不是就不需要這麼多人？

站在主管的立場，他會有這樣的考量並沒有錯，我當時回答：「政府沒有規定我們一個星期要上五天班，為什麼不能上四天班？」

也就是在推動改革，對上要取得董事會的支持，像拿到尚方寶劍，讓你得到資源，也有時間和空間去執行，對下要花大量時間溝通，把問題解決，大家才願意一起往前走。

當然，轉型過程還有很多機制，包括建立小團隊、創造小勝，一步步往前累積成果。但最關鍵的，仍然是這兩層的溝通。

因為轉型改革都不是技術上的問題，往往是溝通的問題。

今天的競爭對手，可能是明天的合作伙伴

問：除了董事會與員工的支持，企業轉型還需要穩固的伙伴關係。很多人形容你和黃偉祥（Simon）是絕佳組合，他是夢想家，你是實踐者；微熱山丘創辦人許銘仁也曾提到，你過去是他的老闆，後來他創業，邀請你加入團隊。從競爭對手到在不同階段轉換角色、成為共同打拚的伙伴，你如何經營伙伴之間的合作關係？

問：聽起來，數位轉型像是水到渠成，尤其大聯大是一個控股公司，旗下集團各自運作，某種程度也像是「邦聯制」的組織，在這樣的組織內推動轉型改革，是不是格外困難？

答：數位轉型最困難的，我認為有兩件事情。

第一，董事會支不支持。你必須先讓董事會理解，公司為什麼要做這件事情。取得董事會的支持，就不會只用短期投資報酬率（ROI）來衡量，會給足夠的時間跟空間。第二，如何和同仁溝通。

當年我和業務助理進行溝通，他們是組織裡最基層也最辛苦的工作，很多雜事都是他們在承擔，公司導入數位工具與平台時，他們最擔心的是，數位轉型之後，是不是就沒有工作權，這和現在大家面對AI的焦慮很相似。

我當時告訴他們：「數位轉型的終極目標，是希望你們都能六點下班，不把工作帶回家。」這句話聽起來像天方夜譚。也有主管提出疑問，如果兩、三年後，大家真的能六點下班，工作效率大幅提升，公司是不是就不需要這麼多人？

站在主管的立場，他會有這樣的考量並沒有錯，我當時回答：「政府沒有規定我們一個星期要上五天班，為什麼不能上四天班？」

也就是在推動改革，對上要取得董事會的支持，像拿到尚方寶劍，讓你得到資源，也有時間和空間去執行，對下要花大量時間溝通，把問題解決，大家才願意一起往前走。

當然，轉型過程還有很多機制，包括建立小團隊、創造小勝，一步步往前累積成果。但最關鍵的，仍然是這兩層的溝通。

因為轉型改革都不是技術上的問題，往往是溝通的問題。

答：四十多年來，我大多扮演專業經理人的角色。雖然曾經創業，但很快就決定與其他公司合併，重新走上專業經理人的道路。我認為，學到最多的不只是對上對下的管理領導，還包括與伙伴合作。

伙伴往往分屬不同部門，每個人都習慣從自己的部門看事情，有一個原則非常重要，不管你的部門成績多好，都要保持低調，不能表現突出就高調行事。

這個習慣是在宏碁養成，宏碁很多跨部門會議，讓我很早學會如何與不同部門合作。離開宏碁之後，無論到外商、詮鼎或大聯大，甚至和不同集團的執行長合作，都把彼此視為伙伴關係，建立伙伴相互信任的信用。

以組織關係來看，在大聯大Simon是我的老闆，到詮鼎，許銘仁是我的老闆，早年在宏碁時，我又是許銘仁的老闆。人在不同時間、組織，會扮演不同角色，自己的思維也必須轉換，不能抱著「我過去是你的老闆」這種心態。

我和Simon過去是同業，也是競爭對手，台灣產業圈很小，這也是很有趣的地方，即使是同業，大家仍然會互相保持溝通。

問：你剛才提到，自己曾短暫創業，後來卻選擇走上專業經理人的道路。創業者與專業經理人最大的差異是什麼？你又如何確認，專業經理人才是更適合自己的路？

答：創業，是很辛苦的路。1990年創業，某種程度上是「不小心」的，短暫經營兩、三年後，便把公司賣給同為電子零組件通路商的Arrow，並加入Arrow，成為台灣第一任總經理。

這段經歷讓我看到不同的企業管理方式。早期在宏碁做通路，比較像打游擊戰，加入Arrow時，它已是全球規模第一的通路商，從一家小公司進入國際大型企業，才發現一家公司如何透過系統管理，組織化的運作。當時Arrow的CEO每年都會來台灣，他總是提醒我：「不管做什麼事情，通路商最重要的一件事，就是把組織做對。組織對了，一切就對，組織錯了，再怎麼努力，最後還是會錯。」也讓我建立組織是最重要的概念。

Arrow後來成為大聯大的同業與競爭者；我和Simon過去也是競爭對手，如今卻在同一個團隊工作。所以我不喜歡用「對手」來形容，更習慣稱他們為「同業」，因為今天的同業，未來很可能就是你的事業伙伴。

我的職涯前十年在宏碁，接受的是最傳統與基本的游擊戰訓練，後十年在Arrow，學習到有架構系統化、組織化的管理。像施振榮先生所提倡的「王道精神」，也影響我一輩子做事方法，今天大聯大推動LaaS（Logistics as a Service，物流即服務），都有關聯。

從智能倉儲到供應鏈平台，LaaS如何創造新價值

問：這幾年你全力推動LaaS，把大聯大的智能倉儲能力開放給客戶，讓零組件從倉庫直接送到生產線，客戶不必設置倉庫，半導體零組件複雜又精密，這項服務需要龐大的資本與技術投入，背後的商業模式是如何形成？

答：2017年，大聯大正在推動數位轉型，當時的倉儲是傳統機械化作業，因此我決定，旗下倉儲都要朝智能化發展。像東莞全新挑高十多米的倉庫，智能化程度做到95%，其他工業大樓的倉庫，受限於場地條件，也盡可能做到50%的智能化。

完成倉儲智能化後，發現規劃倉庫時，為了根據未來的業務成長，必須預留兩到三成空間，但業務成長未必符合預期，這些空間變成閒置。我開始思考，能不能把閒置的倉儲空間開放同業或上游供應商使用，但市場仍然有限，沒有真正解決問題。於是，我把目光轉向客戶端，依照客戶需求把貨品備妥、裝箱，送進客戶的倉庫，客戶收到後，還要再拆箱、上架，等三天或五天後生產線需要用料，再由倉庫重新揀貨、配送。整個過程是重複性的工作。

既然客戶的生管人員可以通知倉庫準備物料，為什麼不能直接把需求告訴我們，由大聯大完成備料，直接送到生產線，中間不必再經過客戶的倉庫。

2019年提出這個新商模，2022年客戶認同並正式採用，到今年，我們已經協助大新竹地區一位客戶的六座工廠同步上線。另一個案例是，客戶工廠距離大聯大倉庫太遠，無法就近服務。我們延伸In-Plant模式，把大聯大智能倉儲設備、管理流程、作業與人員管理機制，直接導入客戶廠區，讓倉儲系統與生產線串接。

未來走進客戶的工廠，從倉庫端開始就是智能化，一路延伸到生產線。市場需求一直存在，過去都是傳統方式運作，現在透過智能設備與AI的幫助，就有機會重新定義整段供應鏈流程。所有思考的核心，都是如何成就客戶。大聯大最擅長的是倉儲智能化，我常說的「新木桶理論」，把各自的長板優點綁在一起。客戶專心做好製造，倉儲交給大聯大，各自把擅長的能力結合，每一塊板都會變成長板。現在也有供應商把貨品與VMI（Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存）放在大聯大的倉庫，再由我們串接客戶端需求。

問：你曾說，LaaS是一項兼具利他精神與ESG價值的服務，為什麼？

答：目前LaaS仍由大聯大百分之百持有，但我們的規劃，把股權分散給同業，大家共同擁有LaaS，一起服務成就客戶。這也回到大聯大的核心「前端分、後端合」。即使彼此沒有股權關係，有沒有機會在後端一起合作，共同為客戶創造價值。

這件事也延伸到ESG的下一步範疇三。每個客戶背後可能有上百家，甚至一、兩百家供應商，不是所有供應商都有能力建立完整的碳排管理系統。LaaS就是往範疇三去建設，只要使用LaaS的倉儲，你的客戶就可以納入範疇三管理。

問：從過去親力親為、掌握決策，到如今開始思考交棒，在培養大聯大下一代領導者的過程中，你最看重接班人的哪些特質？

答：如果要挑選接班人，我最看重兩件事。

第一是integrity，也就是誠信正直，這是所有領導者都必須具備的條件。第二是態度，他是否願意投入、有沒有熱情。我通常不會把能力擺在最前面，因為只要有正確的態度與足夠的熱情，人在不同角色與歷練中，自然會學習並發展出需要的能力。

領導者如何在雜訊中持續歸零

問：大聯大營收持續成長，管理團隊超過五千人，你如何在各種資訊與干擾中，維持判斷的清晰與決策正確度？又如何為自己「降噪」，回到身心自在的狀態？

答：實際上，每天要面對的干擾非常多。回想起來，對我幫助最大的一次經驗，是在2010年與2012年，兩度參加為期十天的內觀課程，那十天不能使用電話跟交談，只專注在自身。這樣的冥想練習對我幫助很大，直到今天，我每天都在聽內觀的課，內化成我的生活習慣。只要有空，我會靜坐十到三十分鐘，即使當天沒時間，晚上躺到床上，也會先內觀自己，再入睡。對我來說，就像每天按下reset，隔天重新refresh。

人要不斷歸零。當你願意歸零，過去累積的壓力與慣性模式，才有機會不見，這是我很重要的降噪方式。

此外，很少人知道，我是深度野營的人。我會和朋友到沒有光害的深山，在溪床旁紮營，那裡沒有燈光、沒有訊號，只有一群朋友，天天看溪水、山跟星星，生活回到最簡單的狀態。

另一個方式是騎重機。我騎哈雷十多年，假日會一個人沿著濱海公路騎車，不是跟著車隊，是自己騎，有時我會邊騎邊怒吼，越疲憊，越需要把內在累積的情緒發洩出來。工作越繁雜，心裡累積的雜訊與負面能量越多，把這些東西排除，無論是內觀、野營或騎重機，對我而言，都是讓自己降噪、消除負能量，在工作與生活間追求平衡的方法。

問：你工作四十多年，總是給人樂觀、自信、能為團隊帶來正向能量的印象，這樣的領導風格是天生如此，還是在職涯歷練中逐漸形成？哪些經驗影響你？

答：我在1980年加入宏碁，運氣很好，第二年就接下主管職。當時公司成立新部門，老闆交代我負責，就這樣成為主管。那幾年部門發展得很好，成長也非常快。有一天，我向當時的老闆邰中和提出，希望能調到美國歷練，溝通後，公司同意，就在準備交接時才發現，我竟然交不出去。

很多關鍵工作掌握在我手上，當時也沒有太多的系統化與制度，大部分事情都依靠個人處理。邰中和告訴我：「你把零件部從零做到台灣第一，確實做得非常好，但做錯一件事。你決定轉換跑道時，竟然找不到一個可以接替你位置的人。」

最後，我們花一年找到接班人，共同工作一年，才勉強完成交接。這件事給我很大的教訓，你所追求的成功，究竟是自己的成功，還是組織的成功。感覺上好像為組織創造成功，但結果，只是創造個人的成功，團隊並沒有真正跟上，當我想改變時，根本就無法改變。

另一件對我影響很深的事，也發生在宏碁。當時公司來了一位專業的財務經理，在開始導入系統的階段應該很忙，但我每次走進他的辦公室，三次有兩次看見他在讀報紙，桌面永遠乾乾淨淨，我向他提出各種資料需求，他聽完只說：「沒問題。」隔天資料真的就準備好交給我。我很好奇，後來常常跟他聊天，才明白他的工作方式，無論多困難的任務到他手上，他會重新把工作拆解，分配給適合的人，不是自己把事情做完，而是讓整個組織一起完成。

這兩次經驗帶給我很大的啟示，直到今天，我都不會忘記。

問：上一集來賓是佳世達集團總經理柯淑芬，她的問題是：「如果今天你的AI agent建議你這個CEO，應該革掉這個CEO的職位，你會先做什麼動作？你是會先懷疑這支AI agent程式有問題了？還是你要開始去寫離職信了？」

答：我會先相信AI。不能因為它有10%的幻覺，就認定它是錯的，要先相信，它的判斷具有一定程度的準確性。

我認為，一位CEO至少應該把70%的時間，用來規劃下個十年，思考未來要做什麼，如果AI agent可以把剩下的30%取代其中的20%，代表我只需要花10%的時間處理現在，有90%的時間可以思考未來。這是一件好事，它讓我的時間更自由，視野更寬廣，也能思考得更深。

整個AI時代很簡單，分三個層次。第一層是agent，當多個智慧代理(agent）組合，加入邏輯與思考流程，就可以定義出一個技能，形成特定的行為模式，當許多技能依照邏輯串聯，最後就能產出工作成果，協助人完成任務與做出決策。

從AI的Agent（智慧代理）、Skill（技能） 與 Artifact（工作成果），這三個層次都在幫助人做決策。人要學習做決策，身為CEO更要帶領組織，訓練團隊如何判斷、習慣做決策，以及如何規劃未來。

所以，我不害怕AI。我相信它，但它絕對取代不了我，我只要跑在它前面就好了。

（責任編輯：陳紀帆）
文章來源: 天下CEO觀點