大聯大上榜2025年50大集團第11名！獨步全球的供應鏈倉儲代工，是這家IC通路雙雄之一的新業務。電子廠不必自建倉庫，零件每日直送產線，物流時間從3天縮成2小時。這背後，是甘願承擔獲利下滑，用投資帶來控股模式大升級。

文/林以璿

清晨4點，大聯大控股集團的林口倉儲依然燈火通明。

自動化堆高機在高架軌道上精準穿梭，物流箱由AGV（無人搬運車）運送至各生產線專屬的出貨區。這裡不只是個倉庫，而是一座實驗場──為AI時代而生的供應鏈中樞。

每一筆客戶下單的料號、數量、交貨時間，皆由系統即時指派、即時配貨、即時出貨。

這個倉庫被大聯大內部戲稱為「觀光景點」，已接待超過百位國內外企業主管、工程師、財務長到場參觀，只為一睹「自動配貨、數位代工」的真面目。

大聯大的林口倉儲，正在替客戶實現全球首創的「倉儲代工」（LaaS，物流即服務）。

（圖片來源：天下授權提供)

過去，企業得自己租倉、雇人、備料、出貨，如今只要一紙合約，就能把這些繁雜作業外包給大聯大。客戶不必擁有倉庫，也能坐擁如同自建倉般、直達產線的即時配貨效率。

這讓大聯大成為最安靜，卻最不可或缺的供應鏈伙伴。

大聯大集團2024年全年營收超過8800億元，較5年前成長66.9%，創下歷史新高，也讓大聯大在《天下》50大集團的榜單中，向上挺進第11名。

數位轉型成功，接住疫情急單

5年間的成長，自然得歸功於兩波巨浪：一是疫情期間居家辦公帶來的電子零組件需求爆發，另一則是AI帶動的伺服器浪潮。乘著浪頭，大聯大與去年併購了Future Electronics的文曄集團，站穩全球IC通路商營收雙雄地位。

「但坦白說，如果不是過去的幾年做對了選擇，大聯大不一定接得住這兩波浪，」大聯大副董事長葉福海兩手一攤。

大聯大做對了什麼選擇？董事長黃偉祥近期在一場針對銀行合作伙伴的演講上給出解答，「這有賴於我們成功的數位轉型。」

新冠疫情爆發之初，全球大封城、物流中斷，讓許多電子零組件通路商手忙腳亂。但這些對大聯大剛落成的香港和東莞智慧倉儲來說，卻是最好的練兵場。

這是因為，早在2018年，葉福海就擔心未來缺工問題，「再過幾十年就找不到人搬貨了，我們的倉儲一定要從現在開始數位化，成為數據驅動的企業。」

當時，大聯大嘗試改造香港的倉儲，分析出有八成的工作，其實都是重複性的流程，只要掌握好數據，就能靠自動化工具完成，不再全靠人力。

接著，大聯大將多年來累積的出貨與庫存數據導入系統，再搭配自動化設備，把原本以人為主的操作流程，改造成以機器優先的設計。例如，捨棄了傳統電梯與人工搬運，改用一條從8樓直通地面的滑道，讓貨品能快速、安全地下樓，顯著提升搬運效率與倉儲流動性。

「香港讓我們看到，數位化不是夢想，是可以執行的現實，」葉福海說。因此，團隊在2019年，決定複製這套模式到中國東莞。

誰也沒想到，疫情期間完工的智慧倉，不只撐過中國最嚴格的封控，也幫助大聯大穩住供應鏈、接住客戶急單，成為當時少數能持續出貨的供應商。

「沒想到疫情會封這麼久，傻人有傻福，」葉福海笑說。

接著，數位倉儲系統快速擴散到大聯大分布於台灣與新加坡的倉儲據點，「因為智慧倉的優勢，大聯大掌握住很多機會，疫情就是證明。」

(副董事長葉福海一手推動數位轉型，多年數據累積讓大聯大在AI時代游刃有餘。（王建棟攝）)


罕見控股結構，曾受外界質疑

能順利轉型接住疫情紅利，甚至在此後長出新的「倉儲代工」模式，大聯大其實是從一個不尋常的控股架構開始。

2005年，世平與品佳合併成立控股公司大聯大，並陸續將多家IC通路商納入旗下，但沒有將它們整併為一，而是採用台灣少見的控股模式：子公司保留原名、獨立經營，控股公司則統整策略與資源。

「如果用傳統的吸收式合併，不同文化和組織一定會出問題，」黃偉祥在演講中回憶，「我們寧可多做一層控股公司，保留品牌、留住人才。」

台大管理學院教授陳忠仁觀察，這條路一開始並不被看好。

合併初期因提列庫存與景氣下行，導致財報難看、股價曾跌到9元，外界對控股模式的批評聲不斷，一度讓黃偉祥心力交瘁。

但黃偉祥有他的一套哲學。他喜歡《老子》，相信中央要做到「無為而治」，就得先搭建一個公平、透明的制度平台。

他從制度著手，先統一各子公司使用的資訊系統，讓整個集團在同一套平台上運作。接著，制定全體共用的「評分標準」，不論是哪一家子公司，績效都依同樣的KPI評估，數據全攤在陽光下，誰也不能開特例、走後門。

表面看，大聯大旗下各公司保有原品牌、各自經營，像是「各行其政」。但背後，控股公司統籌制度與數據，掌握全局，協助資源分配與績效監控。

陳忠仁指出，大聯大營業費用率不到3%，遠低於國際同業近10%的水準，證明這套鬆中有緊的制度設計，正是它靜靜壯大的底氣。這種保留地方自主、中央控節奏的結構，也讓大聯大能靈活應對每一次劇變，正是反脆弱集團的重要特徵。

控股1.0到2.0，邁向平台型集團

不過，光靠制度與紀律，不足以支撐大聯大站上每一道浪頭。

2021年，大聯大董事會做出一項關鍵決策，將原本服務內部的物流團隊獨立出來，成立子公司「LaaS共創智能」，對外營運倉儲代工服務。

這不只是展開一門新事業，更象徵大聯大正式邁入「控股2.0」時代。

控股1.0時，大聯大以制度統整與透明KPI，建立「鬆中有緊」的高彈性集團治理模式；如今，在2.0階段，集團則要轉型為一個平台型組織，不再只聚焦內部績效，更將資源、數據、技術與人脈向外釋出，孵化出能與客戶共創價值的新商業模型。

倉儲代工的實驗，從一個產業痛點出發。

以往，電子零件從供應商到客戶生產線，至少需歷經3到5天倉儲與調撥；如今，大聯大重新設計流程，讓物料先送入自家智慧倉，經系統即時分類配貨，只需2小時便能直送產線。客戶無需自建倉儲，只要每月付費，就像訂閱Netflix一樣，把物流服務變成「即需即用」的雲端方案。

（圖片來源：天下授權提供)

這項創新的方案，最終說服了一位電子代工大廠，與大聯大一起邊做邊摸索。如今，這家電子廠超過百家供應商的料件，由大聯大統倉代工、每日定時直送產線，標籤、數量、順序全數對齊，打開箱子就能開工。

這不只是技術升級，更是一種思維轉向。從內部效率導向，走向整體供應鏈的共同進化。

投資未來，放長線到學習曲線

「既有客戶就像一口口油井，與其急著找新客戶，不如深挖他們的需求，」葉福海說。現在，大聯大推動的改變，不僅改善自身，更影響供應鏈上其他玩家的規劃佈局。

儘管大聯大集團營收穩步成長，但近年稅後純益卻略有下滑。對此，發言人袁興文坦言，這是集團刻意承擔的代價，「因為持續投資的關係。」

以LaaS為例，這是一項重資本、長養成的新業務，前期需投入大量系統、人力與場域建設。「基本上是7到10年的投資期，」他說，但一旦跨過這段時間，經濟規模與客戶黏著度會開始顯現，學習曲線也會變成最堅實的門檻，「後進者很難再追上。」

從反脆弱的視角來看，這正是集團願意承受短期績效壓力、換取長期韌性的體現。不是靠節流來保利，而是選擇在環境仍可控時加碼投入，在風險中培養專屬優勢，讓下一波衝擊來臨時，自己已經是站在浪頭上的那一個。

(全文完)

本文完整出處: 大聯大挺進第11大集團！股價曾跌到9元，翻身倉儲界Netflix