(2019/5/7 -數位時代)
競爭邊界的日趨模糊，讓未來競爭態勢變得難以預測，想要永續經營、進一步優化營運獲利，必須居安思危、勇於突破，而這也是大聯大控股會啟動數位轉型旅程的原因。

大聯大搶佔未來市場的關鍵：先射擊後瞄準

「從營業額的角度來看，我們在2015年達到巔峰，但是在思考下一個十年的時候，老實說，誰都沒有辦法精準預測未來趨勢，因此，我們將聚焦在最核心的資產–既有客戶群，以科技賦能的方式，找出對的位置。」大聯大控股執行長葉福海在接受數位時代專訪時表示，正如同Walmart在十年前絕對沒有想到未來的最大競爭對手是Amazon，大聯大的狀況也一樣，唯有擁抱競合，方能再創產業巔峰。

至於該怎麼在未來市場找到對的位置？葉福海一言以蔽之的表示：「只能先射擊再瞄準！」他以大聯大控股的數位轉型旅程為例解釋，2015年的時候，為了回應客戶今日的要求，滿足客戶明日的需求，大聯大設下數位轉型的第一個目標：透過打造透明的產業供應鏈平台–大大網，將大聯大轉型為數據驅動的企業，三年過去了，大聯大轉型有初步成果，但是，也觀察到「以新方法協助客戶解決原有問題」還不夠，並須進一步「用新方法協助客戶解決不同問題」，事實上，這也是大聯大會設下第二個數位轉型目標–提供智能製造物流服務–的原因。

當智慧製造遇到短鏈革命 通路典範蔚然成形

大聯大在將大大網平台介紹給既有的15,000家企業客戶時發現，幾乎每一個企業都在思考、評估智慧製造，但是真的要實現卻很困難，需要產業鏈上的夥伴一同努力。

葉福海指出，絕大多數的企業客戶在思考智慧製造時，是從如何透過物聯網等數位科技整合資訊系統(Information Technology；IT)與營運系統(Operation Technology；OT)以提升產能與良率，很容易忽略備料與換線的時間也會影響智慧製造的成效。舉例來說，當企業成功透過智慧製造將製程從三小時縮短成一小時，若是備料、換料時間仍得要三個小時，勢必無法極大化智慧製造的效果。

「我們想到的解決之道是，分析大大網的數據資料找出可能的供應鏈物流瓶頸，然後，以嶄新的物流倉儲模式，例如由大聯大在客戶的廠區設立智慧倉儲等，依各個生產線的工單安排即時進料。」葉福海進一步指出，要提供動態的客製化備料與供料服務，光只有大聯大還不夠，需要同業共襄盛舉，而這也是大聯大會將「大大網」定調為共享平台的原因。「我們與同業的業務是各自獨立的，但是可以藉由區塊鏈技術串聯資料與系統，確保交易安全與不可竄改特性，創造共贏生態體系。」

「客戶從來沒想過，通路商會跟智慧製造有關，但事實上，只要你夠專注，善用數據分析挖掘客戶需求，就能夠擬定藍海策略、轉型為藍海企業，從而開創新局。」關於數位轉型旅程對大聯大的意義與影響，葉福海做出總結。

(本篇文章為數位時代授權，原文請見此)