一來，要人打掉重練本來就難，因為大家都喜歡做自己熟練的事情；再者，改變之後會不會影響自己的角色價值，可能是很多人心中的憂慮；第三，數位轉型非一蹴可幾，更經常與當下業績無關。

葉福海舉例，初期系統開發必須不停測試，「我原來工作還要繼續做，但新的功能還沒完全上線，我要陪著測試、陪著討論、陪著開會，還要修正，修正好終於上線了，還要花時間跟客戶溝通。」這是一段辛苦且極具壓力的過程。從這些原因不難理解，一定會遇到反抗心理。在這樣的情況下，若非由執行長親自出面，恐怕會有許多人搬出各種藉口，消極以對。

此外，改變的過程中，各單位難免會出現衝突，也經常要面臨重大決策。那麼，與其等內部虛耗、進展卡關，事情鬧上門來了才處理，倒不如執行長一開始就參與其中。葉福海很肯定：「這種project（指數位轉型），沒有CEO絕對做不動。」

舉辦工作坊  溝通發展目標與願景

當然，執行長可以解決很多問題，但一個人的力量終究有限。所以葉福海的第二個關鍵布局，就是不求一次全員布達，而是先從培養種子部隊開始。

在一五年確定啟動數位轉型後，葉福海親自挑選五十名高階幹部，在一六年花一整年時間，透過舉辦一場又一場的工作坊（workshop），一起找出更具體的轉型方向。

「你知道我們workshop第一場怎麼做？就把客戶問題全部列出來，黑板、牆壁上貼了一大堆，把共通性挑出來。」葉福海表示，梳理出方向後，他們決定不只打造一個平台，而是針對不同特性的客戶，分成「大大家、大大邦、大大通、大大購和大大頻」五大平台。爾後，一七年他們再進一步將種子軍團從原本的五十人，擴大到兩百人。

這時，種子成員就不再以業務人員為主，而是搭配IT團隊，分組討論更細部的平台規格，並著手開發。「所有過程、所有系統分析都與IT討論，我從頭參加到尾，每一場。」葉福海這麼做並非不願放權，也不單純只是為了加速決策，他更大目的是要透過與這群種子成員長期不斷地溝通、討論，歷經反對、質疑、反思的過程，建立起彼此對公司發展的共識。

到了系統正式上線的前半年，葉福海更有如數位轉型傳教士一般，再更往下一層，從台北、深圳、上海到北京，舉辦一連串針對基層主管以上員工，總計超過兩千人次的工作坊。他主要想傳達兩件事：「為什麼公司要做這件事」以及「要怎麼做」。如此才能在一八年平台正式上線後，讓這些散布到各大部門的種子，能夠成為第一批實行數位轉型的先鋒。

這群先鋒有什麼作用？葉福海舉例，過往客戶採購品項要填入excel表格，可能一次會預估未來十二周，甚至是三十六周的需求。假設一個大客戶採購一千個品項，乘上三十二周的需求，等於要填滿三萬二千個空格。葉福海雙手比畫著：「excel這麼長，拉到右邊，左邊看不到、拉到下面頭都昏了。」而且一家大公司通常不會只有一位採購，每位採購又有自己一套格式。

「你怎麼辦？過去都靠人在做，助理幫忙把工作帶回家做。」他說，但現在不一樣了，當他們的作業流程從類比走到數位，原本要花二十四小時的工作，現在可以縮短至三小時內完成。「未來客戶三天改一次，我都不怕，最好每天變變變，我每天做，一定有人（指競爭者）跟不上啊。」他說。

站上浪頭開創新局  不能只求安順

葉福海認為，員工遲疑的態度往往是來自於「不了解」，所以一八年下半年，在平台上線一段時間後，他們啟動新一輪工作坊，主要是讓這些已經率先做出成果的領頭羊上台分享。他認為，當一個環境裡有愈來愈多人開始談論新平台、新觀念，並且實際看到對自己有益的成效，就算公司不用力推，漸漸地員工也會自己開始轉動。

但這都還只是剛開始，葉福海表示：「數位轉型是大工程，不是小工程，而且不是一年就能完成，可能要花你五年、十年代價去做的事情。」他形容這比組織變革還可怕，就連下決策魄力十足的他，也不諱言這一路走來有過脆弱的時候。

「我常常講昨天晚上沒睡覺，一定會啊！不會每件事都這麼順，一定會碰到很多問題點。」他舉例，這就像是投入大把精神和力氣，為的是想做一件對公司發展有益的事，但就是有人不買單。即使不是當著他的面說，辦公室耳語也會傳到他耳裡。「會不會難過，會嘛。」但這些難過，又能跟誰訴苦？

一路跟著葉福海參與第一線數位轉型工作的大聯大控股執行長室特別助理陳凱琳觀察，葉福海最大的困難，就是必須與「不確定性」共處，就像葉福海自己也說，「未來就是未知」。決策是不是對的，他當然沒有百分之百的正確答案，也一定有跌倒的時候。

「今天傾全公司之力，他說我們就往這裡走，每一次的決策，他都說這是對的。」陳凱琳相信，在篤定的話語背後，葉福海一定也曾有過自我懷疑，而這個反覆自我辯證的過程，就是沉重的壓力來源。

雖然辛苦，但也如同陳凱琳說的：「一路走著走著，好像也就走出了這樣一條路來。」而且他們沒有讓自己停留在二○二五年。葉福海說：「我們已經在談大聯大的二○三○年。」

(本篇文章為今周刊授權，原文請見此)