(2023/1/9 -天下雜誌Fast 100) 

當企業做到世界第一之後，真正的對手不再是你的競爭者？又該如何持續站穩巔峰？全球第一大半導體通路商大聯大，副董事長葉福海在2023天下經濟論壇（CWEF）冬季場分享，大聯大如何察覺細微的市場變化，成功做到數位轉型。

過去3年，因為疫情的關係，大家都想做數位轉型。但有沒有想過，為什麼要做數位轉型？

我喜歡用Golden Why（黃金圈法則）去看所有事，永遠要從Why出發，思考為什麼要做？是不是大家都做，我也要跟著做？一定要確定為什麼要做數位轉型，並跟團隊持續溝通，接下來是How（如何做），最後才是要做什麼。

所有事情一直在變，要從其中找到不變，而大聯大不變的就是「供應鏈管理」。2015年，我擔任大聯大執行長，當時公司已經是全世界最大的半導體通路商。當公司是全世界最大，身為領導者的你會想什麼事情？

大部份可能會想，「哇！我好棒，我是第一大。」可是你的敵人是誰？會打敗你的人是誰？絕對不是你可愛、可敬的對手，而是時間。

隨著時間改變，環境和市場都會改變，如果還是維持過去讓你成功的做法，可能會迷失，甚至殞落。

企業要思考十年後的戰場在哪裡

2015年，我們開始思考2025年大聯大最大的挑戰是什麼？如果那個挑戰發生，大聯大無法跨越，可能就是走向失敗的時候。孫子兵法講得非常好，「善戰者，知戰之日，知戰之地，」那個日可能是10年後，地是你要在哪裡。

但是要怎麼思考下個10年？未來不存在，要用邏輯演繹去思考你的圖像在哪裡？從未來10年找到今天要做什麼事情，才能規劃該如何做，也就是策略。

大聯大的供應鏈管理，從業務數位化，走到業務平台化，有一天希望變成數據業務化。

到底要怎麼做？做什麼？我們做了3件很重要的事情。

如何把企業身上的「老猴子」卸下來？

第一，2018年是大聯大數位轉型元年，我們創建「大大網」5大平台，讓不同大小、性質的客戶在不同的平台運作，業務數位化走到了業務平台化。2022年，公司有42%業務經過數位平台，也就是超過100億美元的訂單透過平台交易。

當擁有了資訊流，大聯大還有另一個很重要的核心——倉庫。2018年，我們啟動智慧倉儲，推出Logistics as a Service（LaaS，物流即服務），我的倉儲可以提供另一種服務。過去，貨都是直接交到客戶的倉庫，倉庫再根據生產線運作。

現在卻是在我的倉庫就備好料，直接交到客戶的生產線，成為一站交貨、兩倉合一，我倉就是你倉。客戶省下倉儲空間、人工和運輸時間，達到ESG目標，這就是倉儲代工的概念。

資訊流、物流都做完了，接下來一定要走到敏捷式組織。但如果基礎工程不做，根本沒有機會走到敏捷式組織，更難走到未來的網路型組織。

2018年，我大膽決定要做Business Process as a Service（BPaaS，商業流程即服務）。有沒有可能把我們內部的商業流程變成服務型態，服務我們自己的業務？

回顧從1980年到現在，過去40年從MIS走到ERP，從標準化走到客製化，為了符合客戶的需求，開始在ERP上客製了很多程式，就像是我們身上的猴子愈背愈多，而且這些猴子開始老了、胖了、走不動了，你的程式愈來愈大，卻無法反映客戶的需求。

當前端客戶要求一件事情，卻要花3個月到半年才能做到，如此能走到敏捷式組織、網路型組織嗎？完全沒有機會。

客製化來不及，現在需要「微服務」

2018年，我們決定把身上背的將近100隻猴子，變成幾千隻小猴子，統統放到四大雲端上，直接指揮這些猴子做事，就像將孫悟空變成小猴子，變得更靈活。

每一隻小猴子就是一個微服務，本來我用100個應用程式面對一萬個客戶，變成幾千個小猴子，整個架構透過API組合，就像是樂高積木，將積木組合成所要的東西。

隨著我們的客戶愈來愈大，來自不同廠區、國家，各有不同文化，要求也都不一樣，走到客製化已經來不及了，現在更要走到個人化、個性化，當變成微服務就可以去解構，根據客戶的需要重新組合。

我把積木交給前端業務，根據客戶需求選擇積木再重組，任何客戶的需求在兩天內都可以完成。就像是給小孩子一堆積木，讓他自己組成直升機，而不是告訴他怎麼組，讓業務單位都有自主性，就有機會走到敏捷式組織。

我們做了這麼多事情，不是為了打敗對手。我必須回到Day1找回初衷，做數位轉型的原因，並規劃出藍圖，同時要開放心胸，當建立這麼多平台，會希望除了自助，還要能幫助整個產業，即使是對手。

所以大聯大從現在開始在走另外一條路，怎麼從經營企業走到經營產業，再到立足整個生態圈。我們心中真正的藍圖，就是「共享共榮，共創天下」。

(本篇文章為天下雜誌授權，原文請見此)