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大聯大加速水平併購的成功關鍵,IT整合跨公司異質系統有一套

 2016-07-31

WPG_ITO media interview

臺灣最大的半導體通路業者大聯大控股,今年正式擠下原本全球最大的IC通路業者龍頭安富利(Avnet),躍升為世界最大的IC通路業者。這樣的成績,其實是大聯大花了10年的時間,透過水平整併、打造產業控股集團的方式,逐步打造出世界一流的IC通路商。

大聯大的緣起是早在2005年11月開始,最早是世平興業與品佳兩大業者,率先協議合併成立產業控股公司,之後更陸續合併其他同為IC電子通路商的業者,包括富威集團、凱悌集團、詮鼎集團、友尚集團及大傳集團等公司。這樣的水平整併的模式打破臺灣其他常見的垂直整合、上下游整合模式,併購的都是電子通路商,有些原本都還是同產業的競爭對手。

大聯大控股資訊長莊仕雄表示,這種水平整併的產業控股公司,因為一剛開始都還是保留原本被併購公司的通路、品牌和創業精神等,對於公司創辦人而言,不會因為併購就成為被消滅公司,接受度也相對較高。對大聯大這樣的產業控股公司而言,即便外在環境不佳,但透過前臺各自獨立、後臺整合的方式,對公司營運產生整體綜效,大聯大的平均營運成本只有3%左右,相較業界平均10%要少。

大聯大最早被併購的7間公司都是IC通路商,營運模式大同小異,連客戶都是重疊的,例如,鴻海要製造一支手機時,需要日系進口的零組件,也同時需要歐系和美系的產品,大聯大旗下公司有分別代理日系、歐系和美系的產品,但可能都有同樣鴻海這樣的客戶,「關鍵在於,大聯大如何提供客戶更有效率、更超值的產品組合,才是客戶最想要的。」他說。

併購初期通路品牌保留,IT人員先共事

控股公司成立初期,IT需要磨合,剛開始先作人員的整合,莊仕雄說:「真正的系統整合一直到2010年才慢慢往前走,磨合的過程其實是走三步還會後退兩步半。」主要是這樣的產業控股模式,過往並沒有很好的參考經驗,磨合的過程中,不斷地嘗試到底應該採用哪一種運作的模式,對所以集團成員是最好的。

他強調,產業控股的形態,還是保有許多公司原本的運作模式,磨合的過程如果太過躁進,有可能也會讓未來有興趣加入這樣產業控股型態的公司,產生抗拒之意

莊仕雄表示,大聯大在2013年確認了「七變四」的控股集團運作模式,也就是將原本集團內的七間公司,透過整併的方式,變成現在四家規模大小差不多的集團公司。

他也進一步解釋,當大聯大邁向「七變四」的階段後,當彼此公司營運規模都差不多時,開始制定集團一致的KPI(關鍵績效指標),存續的四個集團公司就會針對這樣的KPI,找出最佳的運作模式。

在這個朝向一致性的過程中,集團內的不同公司都要採用相同的指標,背後就必須有一套集團內各個公司都是一致性、透通的資訊系統做整合,莊仕雄說:「剛開始只先讓IT人員習慣在一起工作後,不同公司有不同的ERP系統,在一起共事的過程中,可以去了解不同公司的採購怎麼做、出貨怎麼做、庫存怎麼做等等,到2013年才開始真正系統整併的過程。」因為人員先整併,了解彼此公司的營運模式後,再吸取以往是競爭對手的流程優勢後進行業務流程整併,透過人員先整合,奠定業務流程整併的基礎,而系統整併其實是最後一道關卡。

IT部門就是大聯大控股縮影

一手催生大聯大控股集團的是董事長黃偉祥,相當崇尚老子哲學,莊仕雄表示,「海納百川」是董事長的中心思想,要讓控股公司持續茁壯,讓原本員工和新加入的員工,都理解到海納百川的意義很重要,先從人員整併再到系統整併的IT部門,就是大聯大的縮影。

莊仕雄從1997年就加入友尚工作,在2010年併入大聯大控股集團後,到2013年3月接任集團資訊長的重責大任後,將海納百川的哲學應用在資訊部門的體現就是要做到尊重多元,對於來自不同背景的成員,學會傾聽並看他們的優點,「唯有成員覺得被尊重時,才願意在這個團隊發揮所長。」他說。

大聯大資訊部門原本有70~80人,除了原本友尚的團隊外,莊仕雄有三分之二的同事不認識,所以,剛開始他花很多時間和功夫在做組織設計和重整,他認為,唯有做到適才適所,這樣的資訊部門才會穩定和茁壯。

莊仕雄的訣竅其實很簡單,就是「審時度勢」做到順勢而為,反而容易水到渠成。他進一步解釋,在2013年3月底接任資訊長時,組織的氛圍是「以不變應萬變」,他便採用維持現況、以穩定為主要訴求。他也和同仁說,一開始不變,不表示未來不會變,但會給大家時間適應。

他笑說,人很有趣,維持一剛開始的不變之後,反而會開始好奇,未來到底會怎麼變,因此,他也在同年的11月左右,推出一個Service Value Up的團隊訓練課程,有半年的時間,醞釀出資訊部門同仁想知道未來怎麼變的想法後,在這個訓練課程時,他順勢把未來的轉變方向丟出來,員工接受度反而高。之前不知道未來怎麼變的時候,莊仕雄表示,IT部門員工其實只有六成是投入工作,四成是擔心;「但知道未來怎麼變之後,心理反而更篤定,成為更有戰鬥力的團隊。」他說。

大聯大採用產業控股公司形式,仍然保留原本的品牌和通路,對IT部門而言,每一間公司都有各自的ERP系統和負責維運的IT人員,但2013年資訊部門要將原本各自獨立的系統,全部整合成一套大聯大的單一系統時,就會發現,每一間公司原本都有各自的ERP人員,當最後只剩下一套ERP系統後,其他原本負責其他公司的ERP人員,甚至是其他部門的IT人員,該怎麼辦呢?

莊仕雄說,很多從事IT的人,都是很技術導向,自負於設計出很棒的系統,但使用者都是笨蛋,不買單也不想用,導致IT與使用者之間的關係很緊繃。他認為,IT部門不應該孤芳自賞,便設計了一個使用者和IT部門之間類似Pre-sale的Account Manager(客戶經理),編組還是原本的功能導向,但工作內容則是去了解使用者的問題,並將相關的問題回饋給IT部門做修正。

莊仕雄表示,設立這樣的客戶經理,就是IT部門把自己當成系統整合業者(SI),服務集團內不同公司的專責窗口,使用者想要修改採購訂單的簽核流程時,現在透過這個窗口一切搞定。他認為,這是IT部門中的服務團隊,扮演技術團隊和使用者之間的橋樑,讓資訊部門內部的人有更多新的定位。

新增的第二個角色則是SSC。主要是當使用者遇到使用困難時,直接找他們幫忙,類似Help Desk,後來也定義出有兩個電話直播的熱線號碼:55888和55880,前者是扮演Help Desk角色,幫忙解決使用者的問題;後者則是協助使用者,完成後續的流程等等。

透過自動化工具,協助第一線同仁提升離線工作效率

莊仕雄表示,當IT部門員工效率提升,找到適合扮演的角色,對於資訊部門年度的IT One目標,可以更有效率的達成。從2013年~2014年,主打的目標是IT One,強調將各家原本各自獨立的系統,全部整合成單一系統,包含ERP、倉儲、BI 和EIP等,全都整併成大聯大的單一系統。

因為時間不夠,系統整併的過程中,難免會犧牲原本習慣或系統的優點,所以莊仕雄表示,2015年推出的IT Pro就是在彌補IT One的不足之處,把過往犧牲的地方流程功能,慢慢還給使用者。2016年推動MIS 2.0,主要是透過行動化、智能化和簡單化等三個目標,建構大聯大未來的競爭力基礎。

而且,公司將提升使用者生產力作為重要的營運目標,資訊部門在MIS 2.0則聚焦O2O(Offline to Online),希望可以透過系統自動化的方式,加速公司產線助理(PCSR)和客戶銷售助理(CSR)處理平常離線、例行、人工和瑣碎事情的工作效率。

例如,大聯大開發了一套UDL(User Data Loader)系統,把各個不同客戶端寄來的各種預測資料,透過寄信到特定的收件者後,將這些離線的預測資料,全數自動化轉檔到大聯大的系統中,大聯大不去干擾夥伴和客戶的前提下,配合供應商的格式,將檔案自動轉換到線上系統中,有一百個格式檔案就做一百個樣本,重點在於,協助第一線同仁不需要花不必要的時間,把這些預測資料以人工方式鍵入大聯大的系統中,避免重工也可以加快效率。

另外,像是下單給工廠的訂單資料透過EDI交換時,很多格式會錯亂,無法即時在系統更新到最新的資料,要預測包括產品交期時,精準度會變得很差。莊仕雄表示,IT部門定期將工廠提供的各種資訊,解析文件內容後再自動轉到系統中,彙整所有相關的資訊,對系統預測資訊更精準,業務可以有信心回報客戶更精確的資訊。

他認為,這些協助第一線同仁解決繁瑣的離線工作自動化系統,其實就是IT部門對第一線員工帶來的價值之一;而這些不需要在花時間做瑣事的第一線員工,就可以花更多時間在服務客戶上,提供客戶更有價值的訊息,因此,這就是提升生產力的表徵。

莊仕雄表示,就有產線主管寫信給他表達謝意,因為,原本與原廠資訊一致的準確率只有85%,但透過這些離線作業自動化的方式,則可以將精準度提升到98%,剩下2%的誤差,可以很快用人工補齊,員工可以把時間花在服務其它客戶的身上,這是很大的效益。