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大联大凝聚团队共识 内部「Seamless Operation」成形
大步向「亚洲第一电子通路」迈进

 2006-11-09
─大联大董事长黄伟祥专访─

「团队、诚信、专业、效能」是大联大在成立周年前夕,对内全面宣导的企业文化与信念,其中又以「团队」最为重要。藉由大联大这个大团队团队共识的形成,产生团队认同、向心力、荣誉感,才能刺激出新的能量、动力。

在大联大整理整合、重新出发的这一年中,所有成员都学习到相当多的事务,在成立周年的今天,经过检视,我们可见大联大在管理模式的学习及建构上,有相当多的成长,并逐渐架构起管理理念与新思维,让整体的管理效率发挥到最好的状态。


以渐进方式进行组织融合 「One Company」意识成形

在大联大整合初期,员工的思维仍以个别公司为主,加上仍在建立互信基础,自然会有部分磨擦。但经过长时间沟通、互动,并藉由各项活动,将公司的愿景与核心价值观传达给大联大的每位成员,透过渐进、稳定的方式,进行组织改造、整合、融合,让「One Company」观念于所有成员心中成形,并落实于工作中,进而逐步达成公司所设定的各项营运与管理目标。

以后段运筹管理整合过程为例,即藉由彼此对于该领域Know-How的交流等活动,让原属于不同公司的团队相互学习,进而逐渐熟悉,进而让组织与工作顺利(Smoothly)融合。

检视这一年来所进行的各项系统及组织整合工程,后段运筹管理系统整合将于2007年中告一段落,各地仓储点也可以完成统合,各团队彼此间也将具有共同的工作愿景及默契,届时对于公司、供应商、客户所提供的管理质量将大幅提升,整体成本也会大幅下降。


ROWC是重要衡量指标

为了反应通路商的产业、公司组织特质,大联大集团从成立起,除营收外,为有效改善盈余质量,亦向各集团导入「ROWC(Return on Working Capital)指标」概念,在各集团的独立竞争下,仍须以达成大联大整体目标为基准,而这个指标,是由通路商五大营运与获利关键要素所建构起来的,包含毛利、营业费用、应收帐款、存货及应付帐款,大联大以合并报表为基础(目前大联大系IC通路商中唯一一家逐季对投资人公布合并报表的公司),将其整合为一全面性指标─「ROWC」,树立了大联大业务端未来两年KPI下最重要的衡量指标与基准。

事实上,尽管ROWC在规范、标准制订面虽不难,然而要确切落实于工作与公司管理的难度相当高。目前,不论世平、品佳及富威,均已将该观念发展导入到各业务团队。同时,在大联大的信息系统支持下,在KPI制订中,亦将毛利、营业费用、应收帐款、存货及应付帐款等ROWC相关要素嵌入系统到KPI中,简言之,藉由KPI的落实,也等于落实大联大对于ROWC的目标要求。

透过ROWC分析,不仅可以直指公司营运、管理上的盲点,更能真正提供改善核心营运的方案。因此,大联大从去年11月9日成立至今年第三季为止,不仅毛利率与营业利润率大幅提升,税后净利更较去年同期大幅成长80%,加上严格控管应收帐款与AR库存有了成效,大联大不仅在营运资金撙节约近新台币50亿元的营运资金准备,更大幅度降低负债比率,更重要的,藉由充足的资金买回库藏股,进而有效提升股东权益报酬率。


组织必须本地化(Localization) 以提供最适切服务

目前来自中国厂商的营业额占大联大整体营运比重约为40%,这比例正持续攀升,在中国大陆经济与市场需求成长驱动下,中国大陆将是大联大相当重要的营运成长动力。

就整个亚太或中国大陆市场,市场成长性仍相当大,以大联大本身所具备的资源,相对于其它竞争对手会有更多、更好的机会与选择,唯在众多管理要件、变因中,如何做好管理决策及组合(portfolio)是相当重要的一件事。只要能充分运用资源,做好选择并确实落实,大联大会有更多的发展机会与空间。

尤其面对中国大陆市场的投资、营运布局,在大联大组织架构下,不仅各公司资源可以共享,避免重覆投资,且可以藉由整合各公司的竞争优势,提供与竞争对手不同的服务,如此可以创造整体营运综效(Synergy)。

进一步透析各区域市场发展趋势可以发现,「区域化」已是必然的方向。因为藉由区域化的组织,才能落实「本地化(localization)」。即由当地的本土化公司提供包含技术服务、信息服务等全面性服务内容,才能产生真正的生产力、贡献及效能。在此发展趋势下,通路商背后需要有相当完整的服务与信息系统作为后盾。


透过e化平台 让公司作业及信息流程无缝(seamless)

仔细分析通路商的价值所在与角色扮演,已由单纯贸易商,逐渐转型为知识产业服务提供者,这样的角色也意味著,通路商的背后须具备强大且完整的信息系统为后盾(Back-up)。在这整合过程中,大联大各子集团都有各自的优势及资源,现阶段,要把这些分属于各公司的好知识及观念,予以「平台化」,提供集团所有成员共享,如此将可提升所有成员之水平,并可大幅降低学习时间。

尤其,「提供客户Seamless Service」一直是大联大的服务宗旨,然,更重要的目的,是要藉此让公司内部作业流程能达到「Seamless Operation」,这背后代表公司的信息系统及信息流程必须「穿透」。亦即从供应商到客户端,及公司内部PM、技术支持与服务、运筹管理端,所有信息必须具备即时穿透的能力,如此,才能真正解决客户的问题、提供客户真正需要的服务。

目前藉由EIP平台,让大联大内部的信息流加速达成「穿透」的要求,在人员彼此之间的关系建立与相关作业联系、沟通上,都已产生正面影响,且也让内部的知识达到共享,让「One Company」的意识得以成形、落实。


透过核心价值观的落实 完成愿景「亚洲第一电子通路」的实现

若追求高EPS是公司营运唯一目标,以大联大的组织而言,并非太严苛的挑战,然,大联大要作亚洲绝对的第一,不只是在营业额第一著墨,更要追求绩效第一!让「营运资金报酬率」与「股东权益报酬率」的表现成为最佳!

在「团队、诚信、专业、效能」的企业文化中,大联大特别重视团队的概念。藉由如EIP平台及高阶主管到各公司、据点,与各地员工进行第一线接触的教育训练、观念强化与沟通等方式,让所有成员了解大联大的目标与愿景,并可凝聚大联大的团队意识与共识,藉由信息系统效能的持续提升与改善,加强Seamless Operation及各种管理Know-How,以实践大联大的愿景,让大联大成为名副其实的「亚洲第一电子通路」。


(大联大投资控股股份有限公司黄伟祥董事长口述,电子时报黄达人整理)